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*品牌为什么需要设计,如何创建品牌

很多设计师与创意工作者都忽视了品牌设计指南的作用(有些人也称其为品牌宝典,或其中的一部分)——它给出了一系列清晰的准则,规定了线上线下的市场推广材料应该长什么样。


风格指南可以为你节约时间与金钱,减少遭遇的挫折,使市场推广材料更易于维护和创造。把它当作一套标注详尽的衍生品;它提供了如何实施的相关说明,有时甚至能让你深入了解其中缘由。


果你不怎么确信你服务的每个品牌与公司都需要它,或者不确定如何创建,请往下读……


为何每个品牌都应该有设计指南

对于小公司或只有一个设计师的公司而言,设计指南似乎并无必要。但说真的,每个品牌都应当有风格和品牌指南,来确保他们产品的每种视觉元素统一一致。


先拿只有一个设计师的情况来说。如果你是你们公司项目中唯一的设计师。你设计他们的logo、名片和所需的其他所有市场推广材料。你对所有的元素都心中有数。


现在,一年后,公司规模扩大了两倍,突然他们需要再雇一个设计师来分担你的工作。这下好玩了,你得凭记忆教这个新人品牌的设计指南。其中包括很多过去一年内你根本没有考虑过的事情。


当然,如果什么重要的东西没有传达,他们会指责你没有教好新员工。


如果你可以给出一份设计指南,包含了他们所需的一切:颜色、logo尺寸和放置、字体使用等,事情就相当简单了。


又或者说你是为多个客户服务的自由职业者。一份设计指南可以使你轻松回到数月或数年前完成的作品中,而不必梳理旧文件来了解用了具体哪种字体,或是具体颜色的十六进制色值是什么。相反,你可以拖入一个文件,就能瞬间看到你所需的一切。


设计指南可以确保你的作品不会被一些新的、水平欠佳的设计师糟蹋了,他们并不理解你的设计如何发挥作用。你最不想看到的,是你精心设计的logo被缩得太小,或是与其他元素靠的太近,实际上这损耗了它的影响力(更糟的是,元素间的留白彻底被打乱了)。


为每个你服务的品牌创建设计指南,可以使你的工作更轻松,也让你的作品更加统一(使得所有图片显得更专业)。初入一个项目时,创建一套基础的设计指南并不怎么耗时间,却能省去你大量的工作,使你在这过程中避免无尽的挫败。


基础元素

每套设计指南都会有细微差别,因为它取决于品牌有多复杂,可能需要多少种市场推广材料。不过有些基本的元素几乎在每套设计指南中都会出现。


字体

每个品牌的市场推广材料中都应该使用统一的字体,无论线上线下。列出这些字体,配上例子和字符集,这点尤为重要。


品牌为何需要设计指南?如何创建?


别忘了除了字体使用之外,你可能还得指定标题、照片说明等文字的字号。指定字体族中禁用的特殊样式和字重也是个好主意,连字或备用字符该不该用,诸如此类。


颜色

品牌使用的颜色应当尽可能详细。这意味着不仅要提供网页使用的十六进制色值,还要有等价的CMYK甚至Pantone色值用于印刷。不是所有颜色都能完美无缺地在网页和印刷间转换,所以指定优先级是个好主意,这样不会导致最终颜色和你原先的颜色差别太大。


品牌为何需要设计指南?如何创建?


很多十六进制RGB色域直接转换时,若不进行人工调整,会在CMYK模式中发生剧烈的变化(某些蓝色通常会变灰暗,红色会偏橙色或粉色等等)。花时间确认和纠正每个色域,这样可以得到尽可能好的结果。还要确保检查颜色的印刷效果,而不仅仅是屏幕上。


Logo尺寸与位置

通常,多数logo太小会失去其展示效果。你可以设计一个备用logo(通常是简化版)用于小尺寸,或者就定义一个logo展示的最小尺寸。


品牌为何需要设计指南?如何创建?


还要指定logo周围需要多少留白,以保证不影响它的效果。指定logo能否以其他颜色形式呈现(尤其灰度模式),还有它是否只能用在中性背景色上,还是彩色的背景也可以。还要指定logo能否放在边框中,这种情况周围要有多少留白。


图标或其他图形

如果还有独有的特殊图标(或图标集),或者通用的特殊图片,那么指南中得指定这些东西。包含一个指向该图标集的链接,因为图标名并不唯一,容易搞混。


你还需要指定是否只能用某种特定的类型或样式的图片。比如,你可能会指定所有图片都需要包含某种特定颜色,或者都要加上复古的滤镜效果,或者都得是黑白的。


文案写作指南

尽管并非每套设计指南都会需要文案撰写说明,如果你的品牌想努力表现出一种特定的写作风格时,这是个好办法。


可能有些特殊词句会包括在内,同时可能还有些其他词句应该不惜一切避免使用(有时候因为他们与竞争对手有紧密关联)。指明这些非常重要。


可能还有一条,文案应当积极向上,或者要专业,或利用对特定人群有吸引力的语言。


网页的特有元素

尽管有很多元素通行于印刷品和网页间,还是有些网页特有元素,印刷品上是找不到的,网站中却普遍存在。


这包括按钮样式和层级、表单样式呈现之类。若没有一套清晰的规则可以遵循,要使这些东西在多个页面(甚至多个网站)保持统一,会是一项重大的挑战。


还要考虑其他元素

你可能还要考虑为下面这些东西增加指南:


品牌历史、愿景和个性化信息。这些在品牌宝典中很常见,可能在标准的设计指南中不多见。


社交媒体指南,包括应该分享的文章类型,还有各种品牌元素应该如何用于各社交网站。


网站中的设计布局和栅格系统标准,有时印刷广告中也有。


其他材料的指南,比如宣传册或名片。


所有元素的使用样例。


如果你想看一些有启发性的设计风格指南案例,看看我们去年秋季发布的20套启发性的品牌指南。


设计指南该有多长?

设计指南的长度可以从一个页面到几十页,取决于品牌的复杂度,还有市场推广材料的种类。


如果是极简的网站,只有一个logo设计、明确的字体和用色,没有线下的材料,单页设计指南勉强是够了。


但是,一个拥有众多部门、涉及诸多市场的巨型跨国企业,广告横跨众多媒体,就需要类似一本书来阐明所有用法。


不论哪种,你的设计指南只需要包含必要元素,但是要精确传达品牌视觉风格等信息。


一份活文档

你的设计指南不是一块石头。品牌是会进化的。会有新logo出现。网站会进行重设计。市场推广材料会更新。重要的是确保设计指南随着其他更新一并更新。


品牌为何需要设计指南?如何创建?


设计指南也有助于确保品牌以一种无缝的方式升级,尽量不会疏远你的用户。看品牌升级进展到哪里了,可以指出其自然进化的方向,好过鲜明的反差。


虽然设计指南应该具有流动性,会随时间变化,但还是要能查阅旧版本的设计指南。而且要确保你对设计指南做出的任何更改都是经过深思熟虑的,而不是无视现存设计指南的借口。


因为设计指南会随时间变化,确保每个需要的人都能获得最新版本,这非常重要。由于要更改指南的日期与版本,将文件放在云端服务器或其他中心位置是个好主意。


整合设计指南

设计指南中的元素可以整合进网站中。包括CSS文件开头的注释,大概描述一下颜色和所用字体,可以确保你遵循设计指南。


一套完整的设计指南,对于任何可能使用它的人来说应该要简单易用。让人可以通过公司服务器或云端服务器访问也是个不错的办法。你可以在CSS文件中包含一个链接,或是通过其他方法(除非它有密码保护或是放在内部服务器上,不然实际上都应该允许公众访问)。


内部还是公开文档?

越来越多公司向公众开放了它们的设计指南。它的意义在于:


让需要它的人(设计师)可以轻松获得这些信息。你可以给他们一个链接,而不用发邮件或是提供密码。

使品牌更加透明。

如果你的品牌有新闻媒体报道时,它会很有用,因为记者可以获得关于如何使用你们logo的信息等等。而不用等你的公关部门(或个人)回复他们。

当然,如果你决定公开你的设计规范,你就得保证它设计精良,和其他任何销售和市场推广材料一样。这会增加创建设计指南的成本和时间,使得修改它也更加困难。


品牌为何需要设计指南?如何创建?


公开的设计指南也让其他品牌抄袭你变的容易。但你做什么都无法阻止别人这么做(除非法律途径),设计指南确实使这一点更容易。它为品牌抄袭者减少了步骤。


不过,一旦你对自己品牌和业务有信心,这一点对是否公开没多大影响。


将它作为内部文件,更新和修改会更方便,对于初创公司非常重要。指南本身也不需要“设计”,让它尽可能保持功能性。当你的设计师工作负担很重,这么做是有巨大好处的。


设计指南的要点,是为所有人简化和加速设计过程。确保它具备这个作用,不论公开与否。


原文:链接


译文:可乐橙


1.零售企业的自有品牌发展:从自制到自有

在我们光顾各种零售门店的时候,常常能发现各种零售商自有品牌的产品出现在我们经常购买的品类或品牌旁,自有品牌作为零售企业的利器近年来的发展愈加引人注目,AC尼尔森发布的《全球经理人报告显示:2005自有品牌的力量》显示,自有品牌消费品领域继续稳步提高其全球市场占有份额。基于AC尼尔森从38个市场的14个产品领域、80大品类所采集到的数据,截止2005年第一季度的12个月里,自有品牌商品占销售总值的17%;自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。2003年全球36个市场中,有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度,半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。

发展自有品牌对零售企业来说有着不可抗拒的吸引力,发展自有品牌的一大优势即为其低廉的成本,首先因为减少了从生产到销售的中间环节,按照一般零售行业的供应链,从"原料-生产加工-经销商-零售商-顾客",自有品牌没有经销商,显然大大节约了渠道成本。其次,自有品牌没有进场费和广告费,直接进入零售商各终端店点,并获得营销资源的大力支持。

2.品牌终端化Shopper Marketing

在中国,品牌管理发展至今,先后已经历了品牌识别管理(BI,CI),品牌定位管理(4P5C)两大历史阶段,现在距离品牌管理最先进的美国已经从近百年的差距,急剧缩短成约15~20年的差距,而这15~20年的差距,就是“Shopper Marketing”。

“Shopper Marketing”,即购物者营销,是对应传统的“Consumer Marketing”,亦即消费者营销发展而来,快速形成并快速发展的一大版块。顾名思义即可了解,Marketing的本质是相同的,但适用对象从消费者(Consumer)转移为了购物者(Shopper),从而引发了营销(Marketing)手段和情境的不同。

购物者营销的应运而生,得益于现代渠道的业态扩张与相互竞争。厂商为了谋求渠道的更大支持,渠道为了谋求品类的更大扩张,双方在发展与对抗中渐渐成为了彼此制衡的利益共同体,但是双方唯一拥有的大前提就是购物者(Shopper)的喜好。于是,在店内战场霸占眼球,亦即在店内吸引购物者目光(Stop),打动购物者心思(Hold),实现购物者的购买决定(Close),就成为了品牌扩张的不二法门。

但是,事情远没有那么简单,购物者与消费者最本质的不同在于消费者是“用东西的人”,而购物者是“买东西的人”,哪怕在90%的情况下两者事实上是同一个人,但是所处情境和品牌影响的期望截然不同。

所以,Shopper Marketing的关键就是要克服三大购物者障碍(Shopping Barrier):①发现障碍②关注障碍③购买障碍。

兵来将挡,水来土淹,品牌管理的武器比问题多,即便是面对Shopper Marketing的这么多问题,我们依然有三种武器可以从容应对。

一种武器就是推广,即推而广之,用大主题,大活动,大明星,大机构在卖场内的狭促之地做出大文章,令你的品牌在一片琳琅满目之中脱颖而出,在形象上和层次上一马当先,傲视群雄。

一种武器就是促销,即促进销售,用促销价,礼品,买赠在“诱之以利”上做尽文章,专门刺激和吸引爱算计和爱占便宜的精明型购物者,同时予以竞争品牌直接的打击,掠取销售份额。

再一种,就是生动化,也可以称之为陈列,展示等等,往往与推广或促销同时使用,但也可以单独存在。其实,生动化的水平是最见品牌管理功力的武器,它就是店内的广告与媒体,同时还承担了克服发现障碍与关注障碍的重任,往往在对购物者进行品牌扩张时起“一票否决权”的作用。


猎豹宣布与三星联手, GALAXY S6 内置深度定制的清理大师

不到一天前,三星刚刚在 2015 MWC 上发布了其最新的旗舰手机 GALAXY S6 和 S6 Edge。而在今天的 MWC 上,猎豹宣布与三星达成合作,这两部旗舰机中将内置猎豹清理大师提供的清理功能。

用户在使用该功能时,手机会显示 "Powered by Clean Master" 字样。傅盛称,猎豹清理大师在全球 50 多个国家的 Google Play 工具类排行榜均名列第一,期待与“致力打造简单安全无缝体验”的三星共同创造双赢的长期合作关系。

尽管我对三星的体验是否真的“简单安全无缝”存疑,但对于立志“大航海”的猎豹来说,三星真的可以说是最佳合作伙伴了。许多工具类的应用都曾经面临一度火热,但随着操作系统不断的更新完善而逐步没落的过程。虽然目前对于很多 Android 用户来说,清理软件是刚需,但说不定未来哪天 Android 会在系统层面上直接解决这个问题呢。对所有解决用户使用 Android 系统时的问题的工具来说,最大敌人就是 Android。

因此对于猎豹来说,与虽然占有率不断降低但依然是2014年全球智能手机出货量之最的三星站在一起,依然算是比较明智的选择。这相当于在其“航海”过程中踏上了一个还算比较稳定的船板。


董明珠跟雷军叫板到底!格力手机大曝光,让消费者3年不换机

3月18日下午,在广州中山大学博学大讲堂董明珠之有话说“传统企业的突围成长”现场,格力电器董事长董明珠突然宣布格力手机已经做出来,并称自己正在使用了。 这也意味着这家传统电器厂商将正式进军手机领域。董明珠手持的格力手机为大屏,白色。

3月18日下午,在广州中山大学博学大讲堂董明珠之有话说“传统企业的突围成长”现场,格力电器董事长董明珠突然宣布格力手机已经做出来了,并称自己正在使用。 这也意味着这家传统电器厂商将正式进军手机领域。

  这是格力手机的首次公开亮相,据钛媒体了解,董明珠手持的格力手机为大屏,白色。格力方面人士表示,格力做手机属于销售+物联概念。此前格力内部经销商会议中,已经明确表示要做格力手机,但在现场董明珠并没有就格力手机怎么做,以及销售渠道等细节问题接受媒体记者的采访。

  有分析人士称,格力并非真的要抛弃空调主业,全力进军手机业,格力手机可能是一种基于通信功能与空调等格力家电遥控器相结合的智能终端设备,格力也一直在加快物联网技术的研发推进。

  此前,董明珠在接受媒体采访的时候也曾提到过手机,她表示,格力有6个研究院,电器的很多功能与手机密切相关。如果格力做手机,就让消费者3年不换手机。

  格力电器除了主打空调外,近年来还大力推进旗下晶弘冰箱,大松小家电等产业,针对目前越来越热的智能家居,物联网概念,董明珠一直强调,格力不是传统企业,格力会利用互联网工具,扎扎实实专业做好家电制造业。

  董明珠此前还曾和小米公司CEO雷军大打口水战,从2014年开始,围绕董明珠和雷军10亿赌局的新闻话题一直不间断,媒体也拿二人的关系大做文章。去年底,小米投资美的之后,和格力的关系更是降至冰点。

  去年底,有消息称,格力目前已经准备试水做智能手机产品,并且产品已经初步成型。前不久董明珠到360公司参观,也引发外界关于格力与360合作做手机的猜想。

  董阿姨真的就做手机了,不知雷军会怎么看?那我们就先看看网友的吐槽吧!

这个也掌握核心科技了吗

董总还是不懂手机啊,电子产品硬件这些更新速度可不是电器那速度啊

潜能是被对手逼出来的哈哈

一部格力手机,控制所有格力智能电器。格力是要做智能家居…

完蛋,手机要开始制冷制热了

董阿姨的手机最懂你!

哈哈!得第一时间出个格力小米手机对比评测~

夏天能制冷不?冬天能当暖手宝不?

如何打造一个“餐厅 吃货 平台”三方共获利的餐饮O2O平台

简单来讲,吃货帮目前的模式是,在现有的O2O模式基础上细分出一个“大勺”模式,即将吃货的创意菜谱交餐厅进行实现,并得到相应提成。

盈利模式是:前期,线下举办活动;商家精确推广引流;平台费用。后期,餐饮媒体模式;颠覆传统的餐饮连锁模式。

吃货帮创建于去年的关棍节,创意受到诸多因素的影响和借鉴,比如,去年天猫商城组织的一档天猫商家做买手的“女神的新衣”,此娱乐营销项目主打“边看边买”模式,大大提升了观众的参与感。这是一个从明星到模特,明星的御用设计师为产品设计的一个竞价类综艺节目,买手倒逼设计,观众也在倒逼买手和设计师。这让我的合伙人沈洁华非常有感触,她当即认为这种线上和线下、电商和娱乐相结合的模式非常好。

彼时,适逢阿里上市,我们研究了马云的路演PPT,期间有提到微小经济,小微创业,这一点也深深抓住了我们的心。加之洁华的一位做直销的朋友建议,现在最好的生意是在花钱中赚钱。再结合目前90后人群特点,把赚钱放在娱乐中、兴趣中,又是微小体的概念,综合以上因素,吃货帮诞生了。我和洁华都不是第一次创业,所以经常会分享一些好的思路。

目前,团队构架分为三块:一是资源中心部,二是运营中心部,三是公共中心部,整个团队现在有12个人,在现有苏州办公据点扩张的基础上,预计下半年在北京成立PR团队。

我主要负责运营推广,沈洁华负责战略规划。我在北京有自己的传媒公司,有专业的活动策划团队,主要负责吃货帮的线下活动策划,以及对餐饮数据的分析库。沈洁华主要负责吃货帮整体的战略,以及整个公司的架构,包括公司未来上市的一系列整体规划等。

吃货帮的流程是:1.登录:由大勺设计菜品,登入网站/APP。2.沟通:平台客服在后台看到菜品后,评估菜品的真实可落地性,确认后告知当地地推人员,由地推人员联系大勺。3.试菜:由地推人员协助大勺,将设计的菜品到适合的餐厅里实现复制。4.开卖:由地推人员通知客服,客服将菜品信息核对后关联至合作餐厅,实现销售购买。5.下单:消费者在线上拍得菜品后收到消费编码、执编码到餐厅消费。6.领赏:当菜品销售完成,便可实现大勺的销售提成,餐厅的成本结算和平台的管理费用等利益产生。

创建吃货帮,我的理念是,民以食为天。餐饮行业目前在产业类型、娱乐和社交搭配等细分领域,还是相对空白,所以,我们看到了市场。而且大勺模式是O2O细分的概念。

目前,苏州作为首站,洛阳为试点城市,统计来说整个粉丝群体接近两万人,活跃人群将近一千人。与我们合作的平台,固定签约合作平台粉丝人数在十万以上。深度苏州是我们目前唯一的指定合作方,这是一个面对青年群体生活类的平台,美食是其主营业务。

我们现在有一个专业的管理团队在经营粉丝,同时也有微信公众平台和微信群,大概有五百多人,活跃性非常高。当前,我们通过与第三方合作的方式进行转化,慢慢把粉丝转化到自己平台上。目前餐厅资源在洛阳有二十个商家,苏州刚开始启动,现在签约大概不到十家,意向商家二十家左右。1月16日,APP成功上线。

独特的“大勺”模式

“大勺”模式,即将吃货的创意菜谱交餐厅进行实现,并得到相应提成。具体操作是,从我们现有的客户里,细化出一部分对大勺概念感兴趣的人。此群体以洛阳的85后白领居多,刚工作不久,可能收入还满足不了整体现状,但是对生活品质有追求,这是我们的目标用户群。目前,大勺的人数和代言的人将近五十人,非常活跃。

随着餐饮O2O模式越来越成熟,同质化越来越严重,纯平台类的轻模式已经越来越不能满足行业发展的需求。吃货帮的特点是,通过受众群体和线下活动选出一部分对创意菜品感兴趣的年轻人群,即先培养一批意见领袖,这些人是我们现有的最活跃的粉丝。
这样的意见领袖,在洛阳我们有将近三百人,精英人数大概三十人到五十人。通过他们对洛阳美食圈的影响和辐射,为现有的餐厅带来引流,营销的费用一部分反馈给这些人群,让其在此基础上再进行微小创业。

随着进一步发展,我们平台以后还会衍生出最基本的广告、竞价排名,甚至还会植入线下传媒和策划,以及一些媒体,影视娱乐等内容,所以变现潜力可观,模式相对也很清晰。

至于今后如何打造一条闭环形成循环,我们有一个特点,就是连接吃货、餐厅、平台这三个要素。这个想法最开始是围绕现有的O2O模式,只是在此基础上,增加了兴趣和微小创业两个元素。

此外,传统餐饮业的宣传和营销渠道的局限性,以及他们对自身整体毛利率的考虑,导致传播力度往往达不到效果。而我们提供的平台是,商家可以自己策划活动,在平台上进行宣传,及菜品的代言和创意推广,平台费用的基本点是5%。

专注用户体验

吃货帮是一个为用户提供好吃、好玩还能赚钱的平台。好吃、好玩、能赚钱也是我理解的用户痛点。

举个例子,我们刚到洛阳不久,就开始策划了一系列食品试吃的活动,每次活动会铺垫整个品牌的模式,还需要一些人对我们菜品创意和代言,并在社交圈推广,我们有相应的奖金和奖励制度。通过这种方式,营业额提高了将近30%到40%,并且产生的效应是持久性的。通过这种方式,不但可以为商家带来比较健康的引流,还加强了粉丝的黏度。

众观整个O2O行业市场,大勺模式比较少见。但是,再好的创意,也要注重用户体验,特别是O2O模式,如果用户体验不好,做的再好,产品再棒,一切都是零,没有用户什么都没有。

之前创建W无国界餐厅和Summer’s日式杂货咖啡厅的经历,为我现在做互联网营销提供了很多经验。以Summer’s日式杂货咖啡厅为例,投资前期,更注重餐厅的整体营销,反而在产品和用户体验这两方面做的比较弱。比如我们餐厅有一百种菜,可能只有二十多道菜是有创意和品质的,其它都比较普通,但是,偏偏以全带精,忽略做好极致产品的重要性,最后导致用户口碑不是很好。因此,现在我们会更注重极致产品和用户体验。

娱乐即商业

吃货帮的口号是,吃货帮,帮吃货。如何帮?我觉得美食分享是最基本的,给吃货们提供快乐的社交餐饮体验,是我们可以做到的,以后他们想创业,不仅是代言菜品,甚至投资餐饮我们都会给予帮助。

2014年10月,我们在洛阳发起了一个吃货募集的活动,两周时间招募到了三千多人,最后筛选出二百人作为活跃粉丝。然后召集大家,组织了一次针对不同商家的活动策划。在活动中,把吃货帮的理念,即微小创业和餐饮中能达到的创业理念传达给他们,年轻人愿意接受一些跟吃有关,跟玩有关的活动,所以这次活动很成功。 

在经营粉丝上,我觉得,这就像谈恋爱一样,大家一起玩儿,有开心的东西一起分享,想其所想,做其所做,把服务做到极致。我们经常说,吃货帮平台就是跟粉丝一起谈恋爱。

担心的问题

吃货帮去年11月创建,到现在也不过五个多月时间,在群雄割据的O2O市场,我们是新人。吃货帮的模式是,在现有的O2O模式中细分出一个看似新潮的“大勺”模式,以目前O2O行业激烈的竞争状态,我们如果不能快速推进,必定会被其它更成熟的团队复制而失去先机。但其实,我真正担忧的是商家资源,以及餐饮和媒体的渠道。

在洛阳,吃货的募集非常顺利,反而在匹配一个城市本地的商家资源和平台嫁接上,会有一些困扰。
 
今年3月,吃货帮进入苏州,但是在苏州的发展,目前并没有达到理想的状态。所以随着吃货帮的发展,今后进入北京,继而铺向全国过程中的美食平台资源嫁接就会比较担忧。这意味着,一是会加大运营成本,二在推广和平台发展的速度上会受影响,这是我最担心的。

但是,为什么我们还要打造这样一个平台帮助别人去整合?因为它有市场,担心的同时也是机会和利益并存的。有挑战才有机遇,我们很有信心,长远计划是在两年内争取上市,资本运作,上市的规划是我的合伙人沈洁华在负责,她在这方面有丰富的经验。

战略规划

对此,沈洁华的看法是,相比西少爷、伏牛堂、雕爷牛腩等已经用数据采集,大数据的方式把用户体验这一块做起来的成功经验,吃货帮是需要借鉴和学习的。

虽然吃货帮与其他团购和外卖类网站有相似点,但是我们有自己的特色,这体现在两个方面:一娱乐性,我们以线下活动策划为主,把娱乐性融入到美食和体验当中,同时利用媒体做好宣传与推广。其二,通过活动策划的粉丝互动增加用户黏度。

虽然吃货帮成立时间很短,但是大勺概念在洛阳进行测试期间,第一周,大勺为一家餐厅成功引流86桌,带动消费金额13749元,商家付出成本约为整桌消费的6%。

目前,“大勺”概念属于全新的模式,未曾见过类似平台。未来,我们这样规划:在地推上我们分三步走:1.招募吃货;2.招募餐厅;3.宣传大勺操作方式。

地区规划:1.洛阳,进行产品技术及营销战术测试。2.苏州,正式进军市场的起点。3.上海及北京。4.视项目发展决定以自行管理其它城市还是以分城市频道加盟管理。

当然,最关键的还是大数据,我们会想办法把大数据抓起来,并且要保证用户的活跃度,我们的愿景是打破现在传统的加盟模式。短期目标是,希望在两个月之后进行A轮融资,计划两年之后上市,但这些需要各方的努力。

暴风影音今日挂牌:“断臂”上市,创业8年冯鑫终于如愿

在历经撤离外资结构,变更上市地点,多次对媒体“通气”后,创业8年的冯鑫终于如愿带领暴风走上了创业板的红毯。老骥伏枥12载的暴风影音今日挂牌深圳创业板,拟发行不超过3000万股人民币普通股,发行价格为7.14元,欲募集资金5.1亿元。

  作为一家老牌视频公司,从PC到移动互联网,从播放器到在线视频,暴风一路却走的有些颠簸。市场格局在变,用户习惯在变,作为PC之王的暴风迈出的步子却不够大。12年之后,暴风的上市之举让这款几乎快被遗忘的产品再次成为焦点。

  三年维持低版权输出:“断臂”只为上市

  在遍地亏损的视频行业,高达70%的毛利让暴风显得鹤立鸡群。

  创始人冯鑫将盈利的秘诀归结为一个字——省。为了达到创业板对上市公司必须三年盈利的要求,暴风这三年的版权支出费用维持在了4千万左右。

  暴风科技副总裁王刚表示,在内容采购上暴风“不烧钱”,少买或不买独家、少买或不买首轮播出权;在内容制作上不花钱搞自制。

  尽力维持小规模的盈利模式所带来的后果是:市场份额和广告份额逐渐下降,营收规模也难以出现大规模增长。

  数据显示,暴风影音2013年的广告收入为3.25亿元,仅相当于同在国内上市的乐视网2014年Q1的广告收入。2014年,暴风影音的前三季度营业收入约为2.7亿元,也远不及业务模式相似的迅雷前三季度的营业收入8.46亿元。

  事实上,从易观智库监测的数据来看,暴风影音在视频网站所占的广告份额排到了10名左右,其一直引以为傲的PC端活跃用户数据则直接跌到了10名开外。

  三大风险掣肘:营收单一 版权弱势 政策不确定性

  而对于上市后暴风将面临的风险,有业内人士称,暴风未来将面临营收、风险、政策等三方面的风险。

  营收方面,在同行业中并不算高的广告收入,实则暴风唯一的变现途径。招股书显示,2011年至2013年,暴风通过贴片、弹窗、Tips、文字链等方式进行的广告信息发布与推广业务带来的收入,占其主营业务收入的比重分别达93%、99.95%、99.82%。

  除过度依赖于广告外,暴风的客户还格外集中。招股书显示,暴风2014年营收的67%来自十大客户,其中包括阿里、百度和京东等部分互联网广告金主及一些广告代理公司----这就意味着如果因某些原因损失了一个大客户,暴风都有可能面临亏损风险。

  版权方面,为了节省成本支出来维持盈利现状,暴风做了很多低成本聚合工作,即“通过平台合作播放其他视频网站的内容”。招股书显示,自2011年1月1日起,暴风科技因包含平台合作在内的聚合模式而作为被告涉诉的案件中,已结案的诉讼高达152起。

  有分析称,尽管大规模的诉讼未给暴风科技经营结果造成实质性影响,但不可忽略的是,频繁的侵权纠纷让作为上市公司的暴风科技声誉受损,这给其品牌形象及用户粘度带来的隐性伤害不可小觑。

  政策方面,相关数据显示,暴风在2007年到2012年期间免缴所得税,2013年到2015年的所得税率也只有12.5% ,其全资子公司天津鑫影,在2013年和2014年获得了免税的资格,2015年到2017年税率也是12.5%。

  除此之外,从2011年到2014年第三季度,暴风拿到了超过2500万的政府补贴,三年来政府补贴金额占净利润的比例分别为14.50%、8.62%和24.93%,上市之后,暴风不知是否还能享受到免税和政府补贴,但政策依赖性强也可能带来利润大幅波动的风险。

  5.1亿元的困局:拿了这笔钱暴风想做什么?

  此次上市,暴风科技还将募集到5.1亿的资金,这是否意味着暴风又重新拥有了在视频行业打一个漂亮的翻身仗的可能?

  易观分析师表示,这笔资金其实对暴风影音而言,用来改善商业模式和盈利能力的作用并不大。一方面来说,暴风要想对主营广告业务进行改善,对内容和带宽的投入都会是一笔不小的开支,这对在视频行业资金链相对捉襟见肘的暴风而言并非易事。

  另一方面,从现在视频行业的烧钱局面来看,版权费用水涨船高,一集《半月传》的版权卖到了200万,卫视的热门综艺节目的版权打包费用已至数亿,5亿元的资金算不上视频行业的大数字,因此暴风也很难对此块业务进行改善。

  另外,新的商业模式变现也需要一定的时间。因此募集资金未必会对盈利带来改善,暴风科技这样不温不火的局面仍将持续下去。

  对于视频行业来说,广告是最大的收入,广告收入的来源必须依靠的是内容的差异化和用户的活跃度,也就是说通过购买独家的版权内容和打造自制内容才能吸引过多的用户,才能整体提升盈利水平,而不走寻常路的暴风却像是陷入了这样一个死循环,该如何寻找下一个新的盈利点来打破死结成为了摆在冯鑫面前的一道难题。

  暴风未来之路:转型移动端?

  新的盈利点到底在何方?起码,“转型移动端”并不是暴风能给出的答案。

  招股说明书中披露,在PC端“日均有效使用时长”排名第一的暴风影音,在移动端只排名第九。

  从数据上看,暴风在收入和用户覆盖上也明显不敌竞争对手。公开资料显示,目前优酷土豆和爱奇艺在移动业务上的收入已经达到或超过30%。截至2014年4月30日,暴风影音的下载总量为3.9亿次,而爱奇艺和优酷则分别高达9.8亿次和8.2亿次。

  这也就意味着,暴风的移动用户量可能仅为其主要对手的40%和不到50%,相差甚远。

  从模式上讲,现在靠PC端免费+广告的模式,想玩转客户端已经不再行得通。此前的纯视频播放器PPS和PPTV都已委身巨头,而乐视则通过移动端打通了平台、内容、增值服务多个窗口。

  事实上,从招股书中,也可以看出暴风对布局移动端信心的缺失。在本次计划募集的5.1亿元资金中,移动终端视频服务系统研发项目计划投入1960万元,仅占计划募资额的3.8%。

  押注虚拟现实:真噱头还是伪概念?

  不过,从暴风近期的动作看,冯鑫对“未来”给出的答案可能是,押注于虚拟现实智能硬件------暴风魔镜。

  这款售价仅为99元的虚拟现实设备,需要将手机放在其中,从而实现最基础的虚拟现实功能。据暴风影音官方披露的数据来看,截止2015年1月份,暴风魔镜的用户数有15万人,APP日活跃用户数最高为1.3万,产品仍处于初级阶段。

  暴风科技副总裁王刚也坦言,目前魔镜产品还不够成熟,将来要筹建子公司独立运营,并继续加大对技术和内容的投入。

  对于暴风的这步险棋,有业内人士认为,单纯的工具性产品想要摆脱边缘化,就应当沿着从工具到渠道再到平台最后抵达入口的路径,而暴风魔镜则越过了中间形态直接跻身入口,看起来有些像是一次心急的基因突变。

  其实冯鑫的商业意图很明显,希望借助于虚拟现实产品,再依靠暴风团队多年来在视频行业积累的技术经验,从而向虚拟现实视频平台转型。

  而暴风魔镜的卖点也很明显:希望借99元低价教育用户并培养市场,然而有分析师也直言,虚拟现实归根到底讲究的是用户体验,是靠暴风的两个偏振片可能并不能实现。

  事实上,99元的暴风魔镜带着些噱头的色彩,也并非是一款单纯的市场向产品,可能暴风的目的也只是“占个坑”。至于靠一款并不成熟的魔镜来撑起暴风的未来,可能只是一个看起来很美的泡泡----不用碰,自己就碎了。

  在不久前,冯鑫自己也坦言:视频现在像一个巨大的绞肉机,就看谁先能转起来,把别人绞死,自己留下来。同样资本市场不喜欢听老故事,互联网时代下的投资者也没有恋旧情节,作为视频行业活化石的暴风,要跟上视频行业的新玩法,需要改变的还有很多。


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